En algunas ocasiones las directivas de las compañías pueden evidenciar que el funcionamiento de los procesos internos no es el adecuado  o que no se alcanzan los objetivos esperados, pero no logran identificar con facilidad la causa por la cual esta situación se presenta.

Es aquí donde cobra importancia revisar la utilidad que tiene la realización de un diagnóstico organizacional como herramienta dentro de la identificación de oportunidades e inconvenientes potenciales y reales que influyen de manera directa dentro la operación de la compañía.

Un diagnóstico organizacional es una herramienta esencial que permite llevar a cabo un análisis  objetivo de la situación actual de cualquier organización, contribuyendo a que sus dirigentes puedan dar solución a los inconvenientes identificados  durante el proceso de manera anticipada y les sea posible responder de manera oportuna y eficiente a las exigencias del entorno.

Realizar un diagnóstico en todas las áreas estratégicas de la organización a través del desarrollo de un proceso analítico, permite  conocer su situación real, identificar de manera precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella, y evidenciar tanto inconvenientes como oportunidades de mejora enfocadas a incrementar el nivel de eficiencia y optimizar el desempeño de los procesos. Otras ventajas de la realización de un diagnóstico organizacional son las siguientes: 

• Se lleva a cabo un análisis de la situación actual en cada uno de los procesos que conduce a un plan de acción concreto
• Se Identifican las áreas potenciales de desarrollo organizacional
• Se identificar aquellos procesos en los cuales se debe trabajar con urgencia y se requiere conseguir una mejora inmediata
• Se crean elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros
• Se reducen los problemas  potenciales y se maximiza la utilización adecuada de los recursos
• Se construye una  visión sistémica sobre la organización y su funcionamiento.

Una vez se tiene claridad con respecto a la utilidad de un diagnóstico organizacional cabría preguntarse cómo realizarlo, por lo que a continuación se mencionan algunas pautas que podrían ayudar a estructurar su desarrollo, llevando a cabo los ajustes necesarios de acuerdo a las necesidades particulares de cada compañía:

• Identificar la necesidad de hacer un diagnóstico, esta puede surgir por la presentación de inconvenientes  de manera repetitiva, porque se prevé un problema potencial, porque se considera que la empresa no está desarrollando procesos de mejoramiento, por  la necesidad de implementar nuevos sistemas o lanzar nuevos productos, porque las situaciones del mercado han cambiado, o la misma organización requiere un cambio para seguir siendo competitiva.
• Establecer el objetivo del diagnóstico, el cual se deriva de la necesidad identificada y debe responder a un interrogante planteado dada la información analizada. Tener claro el objetivo que se pretende alcanzar es fundamental en la etapa inicial, ya que de esto depende el éxito en la definición de un cronograma de trabajo adecuado a las necesidades particulares y en la obtención de los resultados esperados.
• Establecer las necesidades de información con base en el objetivo del diagnóstico. Es necesario definir las fuentes de información requeridas, las cuales pueden ser de origen interno o externo. Igualmente se deben identificar las barreras a información prioritaria y plantear acciones encaminadas a encontrar soluciones alternativas que permitan cumplir con el proceso de manera adecuada.
• Definir de las áreas y/o procesos  a evaluar: dentro de la realización de un diagnóstico es posible validar una o más áreas, dependiendo del objetivo definido previamente. Estás áreas generalmente desarrollan elementos de  carácter estratégico e influyen directamente sobre el funcionamiento del ciclo vital de la compañía. Dentro de las áreas a considerar se podrían tener en cuenta las involucradas con los siguientes procesos: estratégicos, comerciales y de fidelización, de compras, contables y  financieros, de producción y/o prestación de servicio,  de control y validación, de gestión humana, de apoyo, de comunicación, entre  otros
• Diseñar el cronograma de trabajo con base en las necesidades de información detectadas,  el objetivo de diagnóstico y las áreas a evaluar. Este cronograma debería hacer referencia a los procesos a evaluar, las personas a entrevistar y fuentes de información a revisar. El cronograma deberá contar con  el visto bueno de la alta gerencia de tal forma que su realización se reconozca como una acción derivada de una política organizacional y se realice sin contratiempos. Posteriormente deberá ser comunicado a todos los involucrados de manera oportuna.
• De acuerdo al cronograma definido, proceder a realizar entrevistas con cada uno de los líderes de proceso y demás personal administrativo que pueda brindar información clave. Es importante manifestar a todo nivel que esta actividad no busca identificar  culpables, estando orientada a encontrar  soluciones.
• Revisar la documentación existente, tales como manuales de funciones, manuales de procedimientos, planeación estratégica, y  demás fuentes de información que la organización considere clave para el desarrollo adecuado del diagnóstico.
• Revisar las herramientas de control y sistemas de medición en cuanto a funcionalidad y capacidad de generar información relevante. Igualmente, validar registros de información arrojados por estas herramientas de medición durante el periodo de tiempo considerado relevante.
• Proceder a analizar la información recolectada y estructurar los resultados y planes de acción.

El resultado final debería contener entre otras cosas, el estado actual de los procesos, la descripción de las fortalezas evidentes en cada uno de ellos,  la identificación tanto de inconvenientes como de oportunidades de mejora, y las acciones a tomar o recomendaciones enfocadas a hacer frente a problemas latentes o evitar inconvenientes potenciales en el futuro. También se debería especificar la forma de implementar las mejoras enfocadas a generar valores agregados, además de los procesos de seguimiento y monitoreo necesarios para lograr un efecto en el largo plazo.

Ahora, quien debería realizar el diagnóstico de la empresa? Lo más recomendable, es que sea una persona externa que cuente con una visión sistémica y la experticia suficiente para llevar a cabo el proceso de manera exitosa. Igualmente puede ser personal interno, siendo necesario que sea preparado adecuadamente y valide áreas diferentes a las cuales pertenece.

En cuanto a la periodicidad de este ejercicio de validación, lo recomendables es llevarlo a cabo cada vez que se considere necesario. También puede definirse su realización de manera periódica, por ejemplo anualmente.

Buscando que el proceso inicial tenga un seguimiento y una continuidad que incremente la probabilidad de éxito y sus resultados sean sostenibles en el tiempo, es recomendable  llevar a cabo una nueva evaluación de los resultados de implementación de acciones derivadas de la realización del diagnóstico, con el fin de evidenciar el avance obtenido a nivel organizacional, analizar la conveniencia de los procedimientos utilizados para el despliegue de dichas propuestas, e identificar nuevas oportunidades de mejora que contribuyan al logro de un mayor nivel de eficiencia y competitividad.

De esta forma se evidencia el diagnóstico organizacional como una herramienta útil dentro del conocimiento de la dinámica interna de las compañías, a partir del cual es posible construir una ventaja competitiva sostenible  y desarrollar un proceso permanente de mejoramiento continuo.

Fuente: Marisol Caldas, editora de Ideas Plus. Este artículo está distribuído bajo una Licencia Creative Commons